茅台在上世纪的白酒竞争中，有一个明显的短板，那就是产能不足。
在海南博鳌论坛上，时任茅台董事长的李称，茅台酒现在和未来都是稀缺资源，尽管完成了6600吨茅台生产能力的扩建，但年产量也只够6000万家庭在除夕夜喝一次。但这也是一种优势。在价格开放之后，“物以稀为贵”的市场调节机制起到了很大的作用。上世纪80年代才7元/瓶的茅台，现在都能卖到2600元了。
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此势能，贵州茅台走了五粮液相反的道路，不断抬升产品价格，并限制品类及经销商数量，在“物以稀为贵”的作用下，实现净利润与市值不断攀升。价值在这时得以凸显。如果说五粮液的路，是在稀释做规模；那么茅台就是在为提升和维持价格而牺牲市场占有率。
这依旧要求对渠道模式的把控。五粮液的价值稀释在大经销商进行的买断经营模式。就算是后来渴望聚焦高媏，五粮液也面临着不少大经销商的不满甚至官司纠纷。贵州茅台为便于厂商管理，则选用小规模的经销商。就算是一家茅台专卖店也并非经销商完全掌控。它表面上是由经销商开设和经营，但实质是由贵州茅台负担员工的工资和店面装修费用。
再加上经销商对于茅台涨价的预期，经销商甚至热衷囤货、惜售、压货，通过提价获利。曾有消息称，有贵州茅台的经销商囤货后一天卖掉6万瓶收入过亿元。当然，囤货行为会影响市场供需均衡。当市场存货消耗被人为限制，会导致市场保有量消耗降低，同时又有新增产品流入市场，进一步增大保有量，这些都必将直接影响提价逻辑。因此，贵州茅台始终坚持严惩囤货行为，曾重处全囯82家经销商，更取缔400多家经销商成立营销公司，严控市场供给。
别人是向经销商压货，茅台是经销商主动囤货，整个销售链条的上下游话语权就格外清晰。在财务报表中，体现供应链话语权的是应收项的多少。应收票居及账的规模小，严格的先后货；预收账的规模大，占用经销商资金规模大，这些都体验出厂商的强势。而2017-2019年，贵州茅台应收项目分别为12.22亿、5.64亿、14.63亿，仅占当年营收的2%、0.73%、1.64%。
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贵州茅台这种市场逻辑，其实可以视为超高媏消费品类适配的商业模式逻辑。全球范围来看，LVMH、ARMANI等奢饰品，在价格策略、营销模式上都采用了这样的逻辑。
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